La montée des “Head of Ops” dans les startups : rôle sous-estimé ou futur standard ?

Un rôle né du chaos (fertile)

Au début, tout va vite : vision forte, premiers clients, bricolage inspiré. Puis arrivent les vrais problèmes d’exécution : données éparpillées, décisions prises au Slack, erreurs qui se répètent, promesses commerciales que l’organisation ne sait pas tenir. Les fondateurs s’épuisent à jouer les pompiers.

C’est précisément dans cet entre-deux — trop gros pour improviser, pas assez “corporate” pour un COO — qu’émerge le Head of Ops.

Ni COO, ni “responsable administratif”

On confond souvent les deux. Le COO est un dirigeant exécutif, garant de l’opérationnel à l’échelle (souvent à partir de la série B/C). Le Head of Ops est l’architecte de la fiabilité au quotidien : il transforme la stratégie en mécanismes reproductibles, mesure ce qui compte et supprime les frictions qui ralentissent la croissance.

En clair : le COO pense gouvernance & cap, le Head of Ops construit les rails pour y aller vite… sans dérailler.

Pourquoi maintenant ?

• Hypercroissance plus rapide. Passer de 10 à 60 personnes en un an exige des rituels, des droits d’accès, des contrats, des flux clairs.
• Remote et multi-outils. Les “règles tacites” de bureau ne tiennent plus. Il faut une architecture de travail distribuée.
• Risque & conformité. RGPD, sécurité, finance : le “bon sens” ne suffit plus, même à 15 personnes.
• Exigence investisseurs/clients. La vitesse d’exécution ne vaut rien sans fiabilité perçue.

Les missions clés d’un Head of Ops

Un bon Head of Ops n’est pas un “gestionnaire de process” : c’est un multiplicateur de performance.

• Structurer l’information interne.
  Centraliser CRM/finances/HR, définir les sources de vérité, nettoyer les doublons, tracer les accès.
  Impact : décisions plus rapides, moins d’erreurs silencieuses.
• Automatiser ce qui se répète.
  Reporting, facturation, suivis récurrents, synchronisations entre outils.
  Impact : des heures économisées chaque semaine, réallouées au cœur de métier.
• Sécuriser les opérations.
  Cartographie des risques, RGPD by design, sauvegardes et revues d’accès, procédures d’incident.
  Impact : amendes évitées, confiance accrue des clients enterprise.
• Onboarder (et up-skiller) vite.
  Parcours d’intégration, playbooks, checklists “jours 0/7/30/90”, parrainage.
  Impact : nouveaux arrivants utiles en jours, pas en semaines.
• Fluidifier la coordination.
  Rituels (weekly ops, revues priorités), standards de décision, SLA internes entre équipes.
  Impact : moins de Slack à rallonge, plus de décisions claires.
• Préparer la scalabilité.
  Process “x2/x5 ready”, scénarios pics d’activité, plans de continuité.
  Impact : absorber la croissance sans refaire l’organisation tous les trois mois.
• Mettre la qualité au bon niveau.
  Définir ce que “bon” veut dire par produit/service, instaurer QA pragmatique et métriques de fiabilité.
  Impact : promesse tenue côté client, donc rétention et LTV.

Cas d’usage (condensés, anonymisés)

• Fintech B2B. Mise en place d’un contrôle interne simple mais systématique (onboarding clients, vérifs documentaires, seuils d’alerte). Résultat : audits passés sans stress et cycles de vente enterprise débloqués.
• Scale-up SaaS. Onboarding refondu + provisioning automatique des accès. Résultat : temps-plein opérationnel à J+5, NPS interne en hausse, moins d’erreurs d’autorisations.
• E-commerce. Re-design du flux commande → préparation → transport, avec indicateurs en temps réel. Résultat : capacité multipliée par 3 sans explosion des coûts logistiques.

Comment mesurer la valeur (sans tomber dans la “métrique pour la métrique”)

• Délai de mise en production d’une décision (du “go” à l’exécution réelle).
• Temps d’onboarding (J+7/J+30), et autonomie perçue par les nouveaux.
• Taux d’incidents récurrents (bugs/process) et temps moyen de résolution.
• Satisfaction des équipes internes (baromètre trimestriel simple) et des clients (SLA tenus, tickets critiques).
• Coût d’acquisition opérationnel d’un nouveau client enterprise (docs, sécurité, due diligence).

Ces indicateurs servent la décision ; ils ne la remplacent pas. Le Head of Ops reste data-informed : il lit les signaux, puis arbitre avec contexte et jugement.

Ce que le Head of Ops n’est pas

• Pas un “chef du back-office” qui dit non à tout.
• Pas un “COO low-cost”.
• Pas le/la seul·e garant·e de la discipline : il installe un système qui rend la discipline facile.

Les erreurs fréquentes à éviter

• Le recruter trop tard. Quand tout brûle, il/elle éteindra l’incendie, mais construira moins.
• Le cantonner aux outils. L’outil n’est pas le process. Le process n’est pas la décision.
• Mesurer uniquement l’output. On “prouve” l’activité au lieu de mesurer l’impact (fiabilité, vitesse, confiance).
• Le couper du produit. L’Ops sans produit devient administratif ; connecté au produit, il accélère la value chain.

Relation CEO ↔ Head of Ops : un binôme

Le CEO garde la vision, l’externe, l’allocation de capital. Le Head of Ops orchestre l’interne : il choisit ce qui devient standard, ce qui reste expérimental, et comment on passe de l’un à l’autre sans casser la machine.

Rythme simple qui fonctionne bien : revue hebdo courte (blocages/risques), revue mensuelle d’indicateurs d’impact, revue trimestrielle “scalabilité & dette opérationnelle”.

Alors, futur standard ?

Comme le DevOps hier dans le logiciel, le Head of Ops passe du “nice to have” à l’évidence. Dans un environnement où la confiance (sécurité, fiabilité, exécution) pèse autant que la croissance, le rôle devient un signal de maturité.

Pari raisonnable : d’ici peu, les startups série A/B qui réussissent auront toutes un Head of Ops — pas pour ralentir, mais pour accélérer durablement.